绩效考核实施_绩效考核实施阶段

绩效考核初步实施的几大步骤

6. 培养正向文化：绩效考核应该是一个正向的激励机制，鼓励员工努力工作和追求卓越。建立一种支持员工成长和发展的文化，提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和职业能力。

1、实施绩效考核从三个方面着手，首先建立考核指标体系，其次建立考评程序，就是就是结果应用体7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏，确定的评价结果。系。

绩效考核实施_绩效考核实施阶段

绩效考核实施_绩效考核实施阶段

绩效考核实施_绩效考核实施阶段

2、指标选取主要从岗位职责、工作流程、工作任务中选取。

3、如果是次做绩效考核，就要弄清你们打算考核哪些人，其次就要弄顺这些人的工作流程，从流程中选取指标和确定数据来源。

5、制造型的企业主要考核生产完成率，生产费用率，生产合格率，生产工资比，生产人员流失率等。这些指标相对容易在管理科学里获得。

如何在中小企业实施绩效考核？

评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）

这要看你的企业规模和经营情况具体来做，没有任何现成的东西让你拿来就用的。如果您的企业不大，建议您谨慎考虑，不是那么简单的，绩效考核是人资系统的一个组成部分，不可能只实施绩效考核而没有其他人资工作。要考虑人资工作的成本和效率，有的企业反而因为老板为了绩效考核搞了一大堆东西，结果变成表面文章，提高了管理成本，降低了工作效率。

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

对建立考核体系来说，大企业、小企业没有什么分别，都要制定考核方案、绩效目标等；

较短的篇幅很难说清。根据我的实践，我认为，完善是考核体系包括考核制度、考核指标、指标目标值、指标值、权重、计分（度量）方法。其中：

1、考核制度包括考核程序、考核主体、考核、考核方法、考核指标的构成方面、考核周期等；

2、考核指标的构成方面主要包括三个大的方面：表述履职（日常的基本职责）指标、临时安排的和既定工作完成情况、特殊强调方面（例如廉洁问题）。其中，工作与基本履职考核指标的区别是：一个是日常工作、一个是具有创新性或者一定复杂性的复合型工作（某个单项履职不能描述的工作）

3、考核指标的设计最重要。具体如何设计指标，关键看当前企业的管理水平，并要把指标尽可能地分解成为可度量的。例如，描述品牌成就的就可以分解为知名度、美誉度和重复购买率。

小企业的绩效考核体系不能太过复杂，起步阶段的绩效一定要关注核心业务，不能追求大而全。在考核上奖惩要有力度，不能不疼不痒，重奖重罚，一切以激发员工的主动性和积极性为重。财聚人散，财散人聚，不能以罚代管。

指标不易太多，可以选一款适合企业水平的系统，上海智思的不错！

1．目标管理的含义在中小企业中实施绩效考核时，以下步骤和建议可以帮助您建立一个有效的绩效管理系统：

1. 设定明确的目标：确保组织设定明确的整体目标，并将其与个人目标对齐。目标应该是具体、可衡量的，并与组织的战略和员工的职责相关。

2. 定制适应性的评估方法：根据组织的需求和员工的特点，选择适合的评估方法。可以使用定量指标、定性评估、360度评估等多种方法，以获取全面的绩效信息。

3. 制定明确的评估标准：明确评估标准和指标，以便员工能够理解和衡量自己的绩效表现。确保评估标准是客观、公正的，并与工作职责和组织目标相匹配。

4. 提供及时的反馈和指导：定期向员工提供及时、具体的绩效反馈，并帮助他们识别优点和改进机会。这有助于员工的发展和成长，并提高绩效的持续改进。

5. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励措施，如薪资调整、奖金、晋升机会等。激励措施应该与员工的贡献和成果相一致，并公正透明。

6. 培训和发展：根据绩效评估结果和员工的发展需求，制定个人发展，并提供培训和发展机会。这有助于提升员工的能力和技能，同时也促进组织的整体绩效提升。

7. 持续监督和改进：进行定期的绩效评估和跟踪，识别和纠正问题，并持续改进绩效管理系统。监督和反馈应该是持续的过程，以确保绩效管理的有效性和可持续性。

9. 管理者培训和支持：为管理者提供培训和支持，帮助他们有效地执行绩效考核，提供准确的评估和反馈，并工的发展。

10. 高效使用技术工具：考虑使用绩效管理软件或在线平台，以简化绩效管理流程，提高效率，并方便数据的收集、分析和跟踪。

如何做好绩效考核？

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

要做好绩效考核，需要注意以下几点：

（九）多样化原则

1. 制定明确的考核标准：考核标准应该明确、具体、可作，能够为员工提供明确的工作目标和绩效要求。考核标准应该与企业的目标和战略相符，能够体现员工的工作质量、效率、态度等方面。

2. 选用合适的考核方法：不同的工作性质和类型需要选用不同的考核方法。企业可以根据实际情况选择合适的考核1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的指标进行考核。方法，例如定量评价法、定性评价法、行为观察法、成果导向法、360度评价法等。

3. 确定考核周期和频率：考核周期和频率应该与企业的实际情况和员工的工作特点相适应。考核周期和频率过长或过短都不利于绩效考核的有效实施。

4. 采用多元化的考核方式：多元化的考核方式可以更全面、客观地了解员工的工作表现和能力水平。不仅要考核员工的工作成果，还要考核员工的工作态度、沟通能力、团队合作能力等方面。

5. 客观、公正、公平：绩效考核应该客观、公正、公平，避免主观臆断和人情因素的干扰。考核结果应该基于事实和数据，不应该受到人身攻击或。

6. 注重员工的参与和反馈：员工应该参与到绩效考核的过程中，提供意见和反馈，促进员工和组织的共同发展。考核结果应该及时反馈给员工，帮助员工改进工作表现和提高绩效水平。

7. 不断完善和改进：绩效考核是一个长期的过程，需要不断完善和改进。企业应该根据员工的工作表现和实际情况，及时调整评估标准和方法，提高评估的有效性和可持续性。

绩效考核是一个复杂的过程，需要全面考虑企业的实际情况和员工的需求，注重员工的参与和反馈，确保考核的客观、公正、公平。

可以参考以下五点：

1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

做好绩效考核，需要做好考核人员的培训，这个是必须的。但真正做好绩效考核的话，必须要有一套基于开放，沟通的绩效考核制度。这需要绩效管理部门花很多心思去揣摩这个事情。一项好的制度做好了，那么，事情就会成功很多。

企业如何实施有效的绩效考核

1充分营人力资源部将绩效考核表格、结果存档。造绩效导向的企业文化

强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围：

注重绩效，把有关 “人” 的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2夯实企业基础管理

设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。

在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。

在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法需要注意的是，实行绩效管理需要注重以下几个方面：模糊的状况。

3绩效考核的结果应用要合理且快

企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。

好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯徒般的，其实徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

4多进行有效的绩效（二）本办法由公司人力资源部负责解释。沟通

从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。

要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

5将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等其他诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

如何实行绩效管理

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

实行绩效管理需要以下几个步骤：

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

设定绩效目标：明确企业或个人的绩效目标和战略方向，以确保评估的针对性和有效性。

制定绩效指标：根据绩效目标和实际情况，制定相应的绩效指标，如工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等。

制定我国绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。绩效标准：根据绩效指标和权重，制定相应的绩效标准，以确保评估结果的客观性、公正性和可比性。

确定评估方法和程序：根据绩效指标和标准，确定绩效评估的方法和程序，如定期面谈、360度评估等。

实施和监督评估：按照制定的评估方法和程序，实施绩效评估，并进行监督和管理，以确保评估的准确性和有效性。

绩效管理要与企业或个人的实际情况相适应，以确保评估结果的客观性和有效性。

绩效管理要注重员工的个人发展和培训，为其提供充分的机会和资源，以提高员工的工作能力和水平。

绩效管理要注重激励和奖惩机制，以激发员工的工作积极性和创造性。

绩效管理要注重监督和管理机制，以确保评估的公正性和客观性。

绩效管理要注重改进和优化机制，以不断提高工作效率和质量。

如何有效实施绩效管理

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

一、制定绩效目标。这是绩效管理的个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。

三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。

四、开展绩效面（一）考核结果反馈的意义谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。

五、制定绩效改进。绩效改进主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进。

六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进后，最重要的是将落到实处，因此，管理者应随时的实施情况。如果员工在实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。

绩效管理的步骤是什么？

8. 建立积极的绩效文化：营造积极的绩效文化，使绩效管理成为组织的一部分。鼓励员工相互支持、学习和分享经验，以促进绩效的提升和整体的团队合作。

绩效管理通常包括以下步骤：

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

1. 确定绩效目标和指标：企业或组织应该根据战略目标和业务需求，确定符合实际情况的绩效目标和指标，以便进行绩效管理。

2. 设计绩效评估指标体系：企业或组织应该设计符合实际情况的绩效评估指标体系，包括工作成果、工作质量、工作效率、工作态度等方面。

3. 收集绩效数据和信息：企业或组织应该收集和整理与绩效管理相关的数据和信息，包括量化数据和定性信息。

4. 进行绩效评估：企业或组织应该对收集到的数据和信息进行绩效评估，以确定员工的绩效表现和绩效得分。

5. 提供反馈和建议：企业或组织应该向员工提供绩效反馈和建议，帮助员工了解自己的绩效表现和问题，以及提高4. 公平和公正：确保绩效考核过程公平和公正，避免主观偏见和。评估应该基于客观的事实和数据，而不是主观偏好。评估过程应该是一致的，适用于所有员工，并遵守相关的法律法规和公司政策。绩效的建议和方法。

6. 制定激励措施：企业或组织应该根据员工的绩效表现和得分，制定符合实际情况的激励措施，包括奖励、晋升、加薪等。

7. 制定改进：企业或组织应该根据绩效管理的实际情况和效果，制定符合实际情况的改进，以便提高绩效管理的有效性和实际效果。

绩效管理的核心是评估员工在工作中的表现和成果，以及为员工提供反馈和激励，以提高员工的工作能力和绩效水平。同时，绩效管理还可以帮助企业或组织了解自身的管理和组织水平，以便进行改进和提升。

公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些方面?

在实施绩效考核时，公司应该注意以下几个方面：

不结合企业实际情况，盲目引进;没有搞清楚绩效考核的“使命”，盲目推行。这是很要命的一点，“思想决定行动”嘛。

总的来说，就是把每个员工在考核期内要做的主要工作，一一罗列。一般情况下，员工在每个考核期内的主要工作也就只有一至几个，其他是算不上主要工作。然后给主要工作配置分值，再把主要工作分成若干阶段，将分值分摊到各阶段，考核时，完成了某个主要工作，就给予这个主要工作的配分，而员工只完成了这个主要工作的某几个阶段时，就给予这几个阶段的分值。不要把员工所有工作内容都列进来，搞个几十个考核指标，考核时很复杂又没意义，是自找麻烦，因为员工有些工作是要做，但并不重要，小考核部门人力有限，只抓重点就OK了。

a 结合企业实际情况及绩效考核的作用，寻找两者之间最多的“交集”，而不是人云亦云，追风赶潮流。无论是起步阶段的企业还是发展过程中的企业，也不管人多还是人少的企业，都可以引进绩效考核，关键是企业主或人力资源部门一定要给绩效考核一个准确的定位，通过绩效考核系统的运行要解决什么问题，达到什么样的目的。定位不准就直接影响到后续工作的质量与效果。这是战略性的定位，看似虚无缥缈，实际上非常重要，因企业经营项目、发展阶段、内部文化的异，在此不便举例说明。

b 企业中必须要有有能力做绩效考核的人才，这点企业主一定要清楚。无论是人力资源部门还是企业高层，必须有绩效考核的“蓝图规划师”，这个人必须有能站在企业全局以战略眼光看企业的能力，熟练掌握绩效考核的各方面工作。否则，绩效考核引进失败必是定局。

c 企业主做好思想准备，要给予充分的理解与支持。这又是必备条件之一。绩效考核是牵扯到企业中每个人切身利益的一项系统工程，说白了，就是企业重新设计的利益再分配方案。上至企业高层、下至基层员工，都对绩效考核非常敏感，本能的会产生“心理排斥”，当然随着绩效考核的有效展开，这种问题会逐步减少。阻力的阶段不是在方案设计阶段，而是在真正影响到员工切身利益的开始阶段，员工拿到手的收益比原来少了，会“勇敢”地向绩效考核管理部门“挑战”，在管理水平相对较的企业，“一哭二闹三上吊”的办法就有了用武之地。当然，百密难免一疏，绩效考核系统也不是一开始就完美无缺，在初步运行阶段肯定还会发现一些问题，需要不断的改进与完善。这时，企业主一定要能以长远的眼光看待出现的问题，坚决、毫不动摇地把绩效考核推行下去。离开企业主一把手大力支持的绩效考核难免逃脱“夭折”的命运。

1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有清晰的工作目标和可衡量的指标，这些目标和指标应该与公司的战略目标相一致。目标应该具体、可量化，并与员工的职责和角色相匹配。

2. 提供清晰的评估标准和流程：确保绩效考核的评估标准和流程对所有员工都是透明和清晰的。员工应该了解如何被评估以及评估的具体标准和方法。提供明确的评估指标和评分体系，使员工能够理解自己的绩效水平。

3. 建立有效的反馈（一）确定单项的等级和分值机制：绩效考核不仅仅是评估，还应该提供有针对性的反馈和指导。建立定期的反馈机制，包括定期会议或面谈，让员工了解自己的绩效表现，发现优点和改进的机会。反馈应该是准确、具体和建设性的，能够帮助员工提升绩效。

5. 考虑多个维度：绩效考核不仅仅应该关注工作成果，还应该考虑员工的行为、能力和潜力等多个维度。绩效评估应该全面反映员工在不同方面的表现，以提供更准确和全面的绩效评估。

7. 定期评估和调整：绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。定期进行评估，以确保员工的绩效与目标保持一致，并及时调整和改进绩效考核的流程和指标。

8. 保护员工隐私和保密性：绩效考核涉及员工的个人信息和评估结果，公司应确保员工的隐私和保密性。评估结果应该被妥善保管，只有授权人员才能访问。

不懂沟通的不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补和员工缺乏沟通带来的消极。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的可分为正式与非正式两类。正式是事先和安排的，如定期的书面报告、面谈、有参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

结语：企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

考核目的和考核点是什么，根据岗位职责制定会好点吧

如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用

（五）考核结果审核

绩效考核是人力资源部门的一项重要工作，很多小把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为中的绩效考核，也是如此。

二、考核申诉的处理

1）制定工作在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

制定工作是考核工作的前提。考核是某个时段结束时的工作，而在这个时段初，就要制定员工的工作，明确员工要做那些事，什么时间做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，这样员工就有工作目标和方向，也为考核指明了方向。

2）监督与指导

为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小中，很多员工没有，有了也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。

另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。

3）提炼考核指标、设计考核量表。

由于小，很多指标和评分标准不能按照大考核指标来设计，否则难以考核，因为大健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员要开发两个产品A和B，根据A和B的相对难易程度配置对应的分值，再把A和B分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。

这些基础工作做好了，到了考核时，考核人员就对照员工所做的工作情况打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作阶段、配置多少分值都有员工自身参与，得分高低，主要靠员工自身能力与工作上的努力，怪不得别人，无理由去责备考核人员的不是。这样的考核办法比较公平、公正、合理，因为考到点子上，评价也客观，做好了就有分，没做好就没分，做了多少就给多少分，不受考核人员个人主观意识上有所偏见的影响，员工容易接受，不满情绪极大程度降低。再者，每个员工的考核项就这么几个，只要平时有工作记录，一天能考评完20个或以上的员工。